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百安居颠覆者卫哲最年轻的500强中国区总

发布时间:2019-09-13 12:29:46 编辑:笔名

百安居"颠覆者"卫哲:最年轻的500强中国区总裁

拥有“两个惟一”的百安居中国区总裁兼翠丰亚洲采购中心首席代表卫哲,采用“大逆不道”之道,将百安居中国销售业绩做到了20.1亿元人民币。 “我是整个翠丰集团有史以来惟一一个不是注册会计师出身的财务总监;而在中国,无论是内资还是外资的零售建材商店,我又是惟一一个金融或者财务背景出身的总裁。” 拥有“两个惟一”的百安居中国区总裁兼翠丰亚洲采购中心首席代表卫哲,采用“大逆不道”之道,将百安居中国销售业绩做到了20.1亿元人民币。 这个31岁就当上百安居中国区总裁的“土壤里蹦出来的怪物”,被业界称为“最年轻的500强公司中国区总裁”(现年33岁)。 “叛逆之举” “到目前为止,我在百安居最成功的事情是为百安居在中国的战略发展重新定位。”卫哲强调,比如“选址战略、速度战略等等”。 1999年6月,百安居在中国的第一家店开业。卫哲2000年加入时,正好开第二家店。“百安居中国的战略分市场进入战略和市场扩张战略两部分,从2001年下半年开始,我们开始重新研究扩张战略。”而在多种扩张方式中选出适合自己的战略,也是令人非常头痛的事情。“比如可以选择在华东地区,苏州、杭州等凡是国家开放的都开,再比如可以先在全国省会城市布点。而且还要分析是先南后北还是先北后南。” 财务顾问的背景给了卫哲“很大帮助”:“我们既要分析供应商的特点,也要分析消费者的特点。这两个必须都成熟了才能去发展,否则失败的概率大。” 一番分析下来,百安居中国决定把上海、广州、深圳、北京作为重点城市,并确定了先南后北的发展战略———珠三角作为生产基地,必须先开店才能建立采购中心,有了采购中心,才能在全国发展。 眼下,百安居中国已在上海、杭州、深圳等9个城市开设了18家连锁店。而今年至少8家的计划现在已经完成了3家,将进入南京、福州、大连和无锡4个新的城市。 “目前我们是适度扩张战略。”卫哲解释,“所谓‘适度’,对外是适应国家的政策,不能超过国家允许的范围;对内则是我们每一步发展都要进行人力资源、供应商等方面的整合———也就是说,边发展边整合,为2005年以后的高速发展打基础。” 卫哲透露,百安居中国的第三步——大规模的扩张战略将在明年开始,比如,加快每年开店的速度,并开始为收购整合做准备工作。卫哲的计划是,到2008年百安居在全国拥有75家连锁店。 其实在卫哲看来,百安居中国的一大法宝是“战略先行”。 自百安居中国只有1家店始,就开始下力气培训员工,每期培训60人,以满足后面就、开店的需要;在进入中国的第三年,百安居就投入了500万美元在上海建立SAP系统———这个一次性的投入,可为今后100家店共同使用,按照百安居中国的“百店计划”,到2012年应该有120多家店———系统先行已经为百安居后面的扩张省了一大笔钱:“很多国内企业算不过这笔帐,有的零售连锁企业在20多家店的时候,算一下建立SAP系统得花一个多亿,于是就放弃了,但我觉得他们这样简直是得不偿失,系统滞后付出的代价会呈几何级数地增长。” 然而战略上足够的理性,并不代表卫哲就缺乏激情之作。事实上,卫哲进行了很多连他自己都承认是“大逆不道”的革新。 “所谓‘大逆不道’是指和百安居全球30多年经营相违背。百安居在中国最‘大逆不道’的是:原来百安居起家是靠DIY,即消费者自己动手,但在中国我们不但不鼓励动手,我们连设计带装修都提供了———这正是基于中国的国情,我们的营运部门了解到,消费者投诉说买了东西当时没有问题装上去后有问题了。” 于是,百安居尝试着把建材超市和装潢中心结合在一起的,这在全国也是首家。而一结合,发现“生命力非常强”——通过这种方法,百安居解决了中国消费者担心的扯皮问题,以及装潢公司的价格透明度问题。 卫哲干的第二件“大逆不道”的事,是开设两层商店。2001年2月份,位于上海杨浦区的百安居双层店开业,之前,全球不单单是百安居,没有一家仓储式建材商店是两层的。“尽管建材是很重的商品,但在人均面积并不大的中国地皮很难找,土地成本又高,而且卖场面积较大的话停车场就少了,我们为什么不能利用两层来提高利用率呢?”于是,“双层店”成了百安居中国的创新。 如今,百安居英国总部也开出了6家双层店,其竞争对手欧倍德在中国的双层店也出来了。 财务总监出身的卫哲在这种结合中显得“如鱼得水”:“在目前中国的连锁业中,一个普遍的问题是财务管理能力比较弱,即无法管理好连锁企业巨大的现金流。而就去年来说,在单店销售额上百安居是任何一家国内建材超市的一倍。”卫哲将这一成绩的原因归结为“严格的财务控制模型”,“现在国内很多零售企业尤其是连锁经营的零售企业,不是很关注连锁发展过程中的财务模型。而百安居无论在战略上还是营运上,都非常强调财务模型的控制。” “这是我们有别于国内企业的很大的一个原因。”对此卫哲显得颇为自豪,“在中国,我们已经同竞争对手拉开了2年的距离。” 质变 这“2年的距离”,让百安居在一定程度上影响着国内建材行业的“游戏规则”。 “我们把消费者惯坏了。”卫哲笑言,“比如无偿退货和价格保障的问题,还有装潢服务一年免费维修等,都是我们提出来的,而现在已经成为行业标准了。” 眼下,供应商也“不得不”作出一些改变,“原来建材行业的包装可以说是最差的,消费者甚至需要换衣服、戴着手套来买建材,现在已经不需要这样了。”卫哲认为。 更为重要的是,通过以上量的积累,从去年到今年,百安居中国发生了“质的变化”。 去年,百安居在中国内地的采购量首次突破了100亿人民币——在卫哲眼里,100亿即是质变的临界点,“以前百安居中国还不到10家店的时候,对我们的任何一家供应商的采购量都同传统业态的竞争对手非常相似,直到量变积累到去年的15家店,也就说我们的采购额要大于传统业态很多倍的时候,就发生了质变。” 而采购规模的质变,让百安居与供应商的关系也经历了量变到质变的过程。卫哲透露,由于生产规模和质量控制的问题,去年百安居中国淘汰了200多家供应商。目前,百安居在中国的供应商有将近1800家,卫哲的计划是,5年之内将数量下降到1200家左右,即在2006年以后把供应商的队伍稳定下来。 另一个“质的变化”体现在采购渠道上。去年,百安居中国华南地区采购中心开始运转,同年,百安居正式进入华北市场,至此,百安居完成了在中国主要城市零售络和采购络的布点,实现了“真正意义上的华东、华北、华南三个采购中心的布局”。 由此,在对消费者价格的优惠上百安居也实现了“质变”——今年3月起,百安居推出“新一轮价格风暴”——购物14天内,如果发现其他任何商店所售相同产品的价格低于百安居的价格(包括折后价),经确认后差价返还,并予以10%的奖励。 与前几年相比,眼下卫哲对建材行业也有了新的认识,比如,感到以前对中国供应商和消费者成熟速度的判断可能过于乐观;再比如,感到不少脱胎于商业企业的国内同行,在成本控制上有其独到的做法,在店铺位置的选择上,也具有比百安居“更敏锐的嗅觉”。 而卫哲现在的压力在于“如何保持发展质量和数量的平衡”,其中“最大的压力是人”,尤其是骨干的成长速度。“对于人才,我们必须先吸引,培养,然后留住。”卫哲感触颇深,“这样才能保证百安居的进一步发展。” 事实上,卫哲所期待的一个“最大的改变”———在市场份额上建材超市超过传统摊位市场,现在还没有发生。比如在上海的建材市场中,建材超市加起来才占市场份额的17%-18%,北京甚至只有5%-6%,而在国外很多市场,建材超市可以占到90%以上的份额。“对消费者对供应商来说,这都是很重要的一个标志。”卫哲估计,上海、北京、深圳和广州4个城市的建材超市,在3年左右可以超过传统市场。 “所以,我们和建材超市的同行都非常清楚地认识到,目前我们共同的竞争对象是传统的摊位销售。”卫哲强调道,“我们之间的竞争还没有开始。” ·相关· “怪物”是这样“蹦”出来的 1992年,还在上海外国语大学就读的卫哲到万国证券勤工俭学。当时万国的总裁称赞卫哲翻译的一份年报是万国创立5年以来最好的,一定要见见这个年轻人。卫哲就此踏出了职业生涯的第一步——给“中国证券之父”管金生当秘书。 卫哲很快得到了晋升的机会,“我第一次出差是去美国,任务是去成立美国公司———那时我才24岁。”其时,卫哲已是万国资产管理总部的副总经理。 1994年的劫难,让万国从巅峰跌落。这是毕业后一直高速冲刺的卫哲第一次遭受挫折,也是他第一次有机会来反思自己。 在同行一脸的惊愕中,卫哲毅然“投靠”了会计师行业。今天的卫哲承认,万国给了他一种创业者的冒险精神,但他作为一个职业经理的意识精神及知识经验则来自于永道。 最初,永道的合伙人对给卫哲一个什么样的职位颇为伤神,卫哲主动提出了“要一个尽可能最低的职位”———“最后我自己挑了一个财务顾问,因为一般大学毕业三年的都可以干到这个水平了。” 一下子被将近30个人领导着,卫哲的理解是“这也就相当于有将近30个老师可以教我。”结果,当时永道规定每年不得升迁超过一次,而卫哲一年升了两次。 永道还教了卫哲其他很多知识,比如国际通用的商业语言。更重要的是卫哲有机会在永道英国总部工作了两年,那段时间补足了他在技术上,特别是在跨国公司总部怎么决策的知识。 但毕竟曾经沧海——1996年当又一个号令千军的机会来到卫哲面前时,他再次选择了离开。 “离开普华永道,主要是因为我还缺一门课:再一次做一个部门负责人应该怎么做?所以我去了东方证券。以前在万国也有过这样的机会,但是很短,不到10个月,而且当员工向我汇报一个工作的时候,说实话我没有底,因为我不是从士兵到将军一步步做上来的。但现在我可以说,总部绝大部分的岗位我都做过,我都能亲手做。” 遗憾的是,作为一个“两栖类动物”,卫哲很快发现自己很多国际化的构想在那时的东方都没法实现———“不是它本身不愿意,而是市场不行。东方给了我很好的舞台,但是当时证券行业的一个大环境下它没有办法。” 金融业过于严格的监管禁锢了卫哲的理想,这令他意识到自己又该起航了。 而卫哲给自己制订了“跳槽原则”是:一不去陌生的领域;二是像打排球一样,要领先交换场地。“每次跳槽我都不会去陌生的公司,我一直坚持换行业不要换岗位,或者换岗位不要换行业。两个同时换损失会很大。” 当时正好百安居的财务总监空缺,也十分乐于邀请卫哲,这又刚好符合卫哲换行业不换岗位的底线。2000年7月,卫哲成为百安居中国的执行副总裁兼财务总监;2002年6月,卫哲升任百安居中国区总裁。 “这个行业的竞争没有证券这么激烈,又对外资适度开放。”大的政策背景和发展前景是卫哲来到这个行业的一个主要原因,但更重要的是,这个行业良好的成长性,一如当年他跨进万国时的金融业。 而且,在万国的经历再次让卫哲受益。“万国当时能够先于市场就是决策走在市场前面,而零售和金融有很多相同的地方,它们都是服务业。”卫哲继续解释,“那么是什么决定了一个零售企业永远有这样的创新和竞争力呢,就是后台管理。前台的东西是给消费者看的,是能够抄的,是有效的后台管理使我们的新招层出不穷。” 事实证明,卫哲又一次踏准了行业的节点。“我刚过来的时候,百安居中国销售连1亿人民币都不到,那时到总部开会,我只能坐到最靠门口的位置,整个会开完后大家也不知道你是谁。而现在,我已经坐到第一排了,因为中国已经成为除了英国、法国之外,百安居全球的第三大市场。”卫哲很感慨。 去年百安居在中国的业绩是20.1亿人民币。“我们计划2005年在中国做到100亿———其实在我看来100亿是‘不求上进’的目标,很容易做到。”卫哲说。(21世纪经济报道 王云帆)


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